经营分析会升富配资，是支持企业战略、运营与绩效闭环的关键动作。
既要对上一季度工作情况和战略执行状态进行复盘评价，更要对下一期工作，进行定目标、定方向、定计划。
我们服务的客户企业中，无论组织规模大小，都会召开经营分析会。
但在辅导沟通时，很多企业家都认为自己公司的经营分析会，开得效率非常低，很难实现想要达到的效果。
在实际辅导时，我发现这些企业在开经营分析会时，都有以下3点共性问题：
1、经营数据不全，复盘缺乏依据；
2、对比分析不够，问题挖掘不准；
3、改善跟进不硬，会后落实难推。
今天我们就从这三点问题出发，帮大家理一理，经营分析会都需要哪些数据、该如何进行分析，又怎样跟进改善，怎么做到“真分析”、“真改进”！
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经营分析会，分析哪些数据？
经营分析会的主要分析对象，就是公司的经营结果。
公司经营管理的结果最直观的数据就是量额利，有些时候也要体现公司的竞争地位变化，这就会增加市占率的数据。
经营分析会不但要说总体还要说细分，要对各个产品线逐步展开，确保不缺不漏。
另外还要面向未来，不但要说过去的表现，还要能够通过预测数据去提前发现风险，要能够看全年抓眼前，长短兼顾。
有些时候经营分析会还要做全产业链的价值分析并与主要竞品做对比，以便更好地找差距需求改进。
因为当今世界已经不再局限于企业之间的竞争，已经发展到产业链之间的竞争，所以要从经营数据上对整个价值链进行全面的分析，做系统性的改善。
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经营分析会，要真分析！
数据结果有了不是直接摆出来就完了，还要对数据进行拆分细化并横向对比。
比如说盈利情况：
要展示利润额也要展示利润率；
既要拆开分析毛利率、三项费用率、主业务利润率和经营净利率；
同时还要分析这几个之间的关系，谁影响了谁，影响多少。
另外还要横向和目标比和过去比，多维度全方位的进行分析。
看起来很繁琐，但这确实是确保分析到位，直达问题根因的有效方法。
如果我们只做表面分析，或者全凭个人经验做改善，就很容易陷入到头痛医头、脚痛医脚的典型漩涡中去。
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分析的标准，是最终要分析到可改善的层面。
包括清晰的改进目标、明确的行动计划、以及共识过的资源协同。
同时还要识别和规避过程中可能会出现的风险。
如果销售毛利率过去未达标，一分析主要是低毛利订单占比过高，从未来预测上推算全面缺口会不断拉大。
那这时候就要尽快考虑调整销售策略，控制低毛利订单的销量，多抓高毛利订单来解决盈利问题，甚至基于此要组织营销、财务、产品立专项来推进解决。
这样分析和改进才会有效果，能真正实现分析会的目的，实现经营结果与业务动作的强关联。
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经营分析会，要真改进！
开会不是重点，通过经营分析、措施改善，切实改进企业经营结果，才是经营分析会的终极目标。
在确定改进措施及计划后，持续的跟进落实和监督执行，才是企业建立长效的经营分析机制，实现滚动式自检自查，自我革新的关键工具。
例如在三项费用率分析时发现销售费用超标，通过在分析发现是人工成本率变差，综合看来是销量下滑严重后“未量入为出”进行成本管控。
那么后边的改善措施也就很明了了，接下来就对责任部门提出明确的指令，制定销量波动与人工成本的联动管控方案，并纳入任务督查管理。
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在实际操作时，可以通过以下三步将企业的经营分析会开出实效：
1、做好会议记录，明确核心行动计划、责任人及完成时间；
2、统筹跟进任务执行情况，及时解答责任人异议、协调资促进计划落实；
3、将每期经营分析会首个环节设置为“上期遗留问题溯源，下期经营分析会的时候，先讲上个月的会议决议执行结果。
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结语！
经营分析会，是企业经营中非常重要的管理工具。
如果把企业比作一辆汽车，那这辆汽车行驶的目的地就是战略目标。
而包括经营分析会在内的各种总结会，就是企业实现战略目标过程中的“校准工具”。
让企业看清自己正在进行方向，有没有偏离主线？
及时发现潜在的问题，并迅速做出改善决策，从而确保节点目标及长期战略目标的实现。
*个人观点，仅供参考。
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